Kad je car gol, netko to mora reći

Postoji jedna rečenica koja vas u poslovnom svijetu može učiniti vrlo vrijednim zaposlenikom. I ista ta rečenica vas ponekad može koštati radnog mjesta: „Ovo što radimo ne daje rezultat.”

Prije dosta godina našla sam se upravo u takvoj situaciji. Gledala sam kako se ozbiljni resursi ulažu u taktiku za koju sam bila uvjerena da neće dati željeni rezultat. U jednom trenutku više nisam mogla šutjeti. Rekla sam: „Car je gol.”

Dan kasnije dobila sam prijedlog novog ugovora o radu sa značajno smanjenom plaćom. Nisam ga prihvatila. Uzela sam otpremninu i otišla. U tom trenutku nisam znala da postoji naziv za jedan dio onoga čemu sam svjedočila. Kasnije sam upoznala pojam Abilene paradoks – Kad svi idu u istom smjeru, iako nitko zapravo ne želi tamo ići. Koncept je još 1974. opisao profesor Jerry B. Harvey u radu The Abilene Paradox: The Management of Agreement. Paradoks nastaje kada grupa donese odluku koja zapravo nije u skladu s preferencijama njezinih članova, ali pojedinci ne izražavaju svoje sumnje jer pretpostavljaju da ostali podržavaju odluku.

Drugim riječima: svatko privatno misli da nešto nema smisla, ali nitko ne želi prvi reći da nešto nema smisla. I tako organizacija dobije privid konsenzusa. „Svi smo se složili.” 

Jesmo li? Ili su neki šutjeli jer nisu željeli biti označeni kao negativni? Neki zato što nisu htjeli proturječiti šefu? Neki zato što su mislili da sigurno netko drugi zna nešto što oni ne znaju? A neki jednostavno zato što su naučili da je u njihovoj organizaciji sigurnije klimati glavom.

Problem Abilene paradoksa zato nije prvenstveno neslaganje. Upravo suprotno. Problem je nesposobnost organizacije da kvalitetno upravlja slaganjem.

Ali što ako je osoba koja govori da je car gol – u krivu?

To je sasvim moguće. I mislim da je upravo ovdje važna granica između kvalitetne stručne rasprave i ega. To što netko glasno zastupa drukčije mišljenje ne znači automatski da je u pravu. Zaposlenik mora biti spreman svoje mišljenje argumentirati podacima, iskustvom, analizom ili jasnom poslovnom logikom. No jednako tako management mora stvoriti okruženje u kojem je takvo mišljenje dopušteno izgovoriti, jer ako organizacija kažnjava svaku osobu koja postavlja neugodna pitanja, s vremenom neće dobivati kvalitetnije odgovore. Dobivat će manje pitanja. A to nije isto.

Nakon odlaska trebala mi je provjera vlastitog zdravog razuma

Nije ugodno otići iz tvrtke u kojoj ste dugo radili. Posebno kada iza sebe ostavljate ljude do kojih vam je stalo i projekte u koje ste uložili godine rada. A još je teže kada vam je nakon svega poljuljano i profesionalno samopouzdanje.

• Možda sam ipak bila u krivu?
• Možda nisam dobro procijenila situaciju?
• Možda drugi vide nešto što ja ne vidim?

Ubrzo nakon odlaska trebala sam održati predavanje na konferenciji Weboo 18. Tema? Upravo ona koju moj bivši poslodavac nije želio čuti. To mi je bila prilika da vlastiti način razmišljanja izložim ljudima koji rade u drugim kompanijama i drugim poslovnim okruženjima. Na kraju konferencije provedena je anketa među publikom. Rezultat me poprilično iznenadio. Publika me ocijenila kao „najvećeg stručnjaka u svom području“.

Moja interna provjera zdravog razuma bila je završena.Samopouzdanje se vratilo, a nedugo nakon toga dobila sam novi posao kod poslodavca kod kojeg je moj način rada imao puno više prostora.

Pravi trenutak ponekad dođe kasnije

Dvije godine nakon toga dogodio se zanimljiv obrat. Pozvana sam natrag u tvrtku s početka priče. Ovaj put ne kao zaposlenik, već kao konzultant. Zadatak je bio završiti projekt o kojem smo se ranije razilazili. S jednom bitnom razlikom: ovaj put dobila sam priliku primijeniti taktiku za koju sam smatrala da može dati rezultat.

Za tri mjeseca projekt smo postavili na noge. I upravo mi je taj trenutak ostao kao jedna od zanimljivijih poslovnih lekcija. Ne zato što sam „dokazala da sam bila u pravu“. Takav zaključak zapravo mi je najmanje zanimljiv. Puno važnije bilo je nešto drugo:ista osoba, isto znanje i gotovo ista ideja mogu u jednom poslovnom okruženju biti problem, a u drugom rješenje.

Talent nije apsolutna vrijednost. Treba mu odgovarajuće okruženje.

U poslovnom svijetu puno govorimo o talentima. tražimo najbolje zaposlenike, razvijamo employer branding, radimo talent management, pokušavamo zadržati „high performere“…..Ali postoji nešto što često zaboravljamo.

Čovjek može biti iznimno kvalitetan i potpuno pogrešan za određenu organizaciju.

I organizacija može biti kvalitetna, a ipak potpuno pogrešno mjesto za određenu osobu.

Problem zato ne mora uvijek biti: „Jesam li dovoljno dobar?“ Ponekad je puno korisnije pitati: „Je li ovo okruženje u kojem ono u čemu sam dobar uopće može stvoriti vrijednost?“

To vrijedi za zaposlenike, ali jednako vrijedi i za kompanije koje ih zapošljavaju. Najbolji ljudi nisu nužno oni koji se najviše slažu s vama. Jedna od najvećih pogrešaka managementa je poistovjetiti lojalnost sa slaganjem.

Dobar zaposlenik nije nužno osoba koja kaže: „Odlična ideja.“

Možda je puno vrijednija osoba koja će reći: „Mislim da ovo neće raditi. Evo zašto.“ I nakon toga ponuditi alternativu. Takvi ljudi ponekad nisu najjednostavniji za upravljanje: postavljaju pitanja, traže argumente, propituju pretpostavke, ponekad usporavaju odluku.

Ali upravo oni mogu spriječiti da mjesecima investirate novac, vrijeme i ljude u nešto što od početka nema dovoljno dobre poslovne temelje. Ako ste zaposlili stručnjaka, a od njega očekujete samo potvrdu odluka koje ste već donijeli, možda vam nije trebao stručnjak već izvršitelj. I to je potpuno legitimno. Samo je dobro znati razliku.

Neslaganje samo po sebi također nema vrijednost. Naravno, ni druga krajnost nije dobra. Kultura u kojoj svatko propituje sve može organizaciju potpuno paralizirati. Cilj nije beskonačna rasprava, već omogućiti kvalitetno neslaganje prije odluke, a kvalitetno izvršenje nakon odluke.

Nekoliko vrlo jednostavnih pravila

Što ovdje možda ne vidimo?

Prije važne odluke aktivno tražite suprotno mišljenje. Ne pitajte samo „Slažemo li se?“, nego i „Što ovdje možda ne vidimo?“

Odvojite osobu od argumenta.

Kritika taktike nije kritika osobe koja ju je predložila.
Tražite podatke i alternativu. „Ne sviđa mi se“ nije dovoljno. „Ovo neće postići cilj zbog A, B i C, a predlažem D“ već jest poslovna rasprava.

Odredite metrike uspjeha 

Kada je odluka donesena, definirajte KPI-jeve. Umjesto da mjesecima raspravljamo tko je bio u pravu, unaprijed dogovorimo po čemu ćemo znati radi li nešto.

Upravljajete u skladu sa KPI 

Budite spremni promijeniti smjer. Promjena taktike zbog novih podataka nije poraz managementa. To je upravljanje.

Upravo posljednja točka možda je najvažnija, jer ego jako skupo košta kada se financira novcem kompanije. 

Najopasnija rečenica nije „Ne slažem se“. Puno je opasnija: „Znali smo da neće uspjeti, ali nitko ništa nije rekao.“ Ako tu rečenicu čujete tek nakon propalog projekta, vjerojatno nemate problem samo s projektom, već s kulturom.

U zdravoj organizaciji nije potrebno biti najhrabrija osoba u prostoriji da biste iznijeli stručno mišljenje. Neslaganje ne bi trebalo biti čin pobune. Trebalo bi biti normalan dio procesa donošenja odluka, a posebno bi to trebalo vrijediti za ljude koje ste zaposlili upravo zbog njihovog iskustva i ekspertize.

Tri lekcije koje sam iz tog iskustva ponijela sa sobom

Prva je da vrijednost znanja ne nestaje zato što ga određena organizacija u određenom trenutku ne prepoznaje.

Druga je da, kada se vaše znanje nađe na terenu na kojem ne može dati rezultat, ponekad je zdravije pronaći plodniji teren nego godinama pokušavati promijeniti okolinu koja se ne želi mijenjati.

A treća mi je danas možda najvažnija: nisu sve dobre ideje dobre za sve ljude, sve organizacije i svaki trenutak.

Ponekad ideja nije loša. Ponekad jednostavno još nisu stvoreni uvjeti da bi mogla uspjeti. Meni su za to u ovom slučaju trebale dvije godine. Kada su se uvjeti promijenili, ono zbog čega sam nekada otišla postalo je razlog zbog kojeg su me ponovno pozvali. 

I možda je upravo to najbolja definicija profesionalne zrelosti koju sam s vremenom naučila: nije najvažnije dokazati da ste bili u pravu. Važnije je prepoznati gdje, kada i kako svoje znanje možete pretvoriti u rezultat.