Akvizicija na papiru može izgledati savršeno. Jedna tvrtka se prodaje. Vlasnici su zadovoljni jer su kapitalizirali ono što su godinama gradili. Druga tvrtka kupuje jer vidi potencijal, tržište, ljude, klijente ili priliku za daljnji rast. Potpisuje se ugovor. Mijenja se vlasnička struktura. Objavljuje se nova zajednička budućnost.

I tada počinje onaj teži dio: INTEGRACIJA – Jer kupiti tvrtku i integrirati tvrtku dvije su potpuno različite stvari.

Problem je što se kod spajanja često jako puno vremena potroši na financije, pravne odnose, vlasničke udjele, organizacijsku strukturu i nove funkcije, dok se jedna od najvažnijih stvari podcijeni: spajaju se dvije poslovne kulture, a one mogu biti potpuno različite. 

Tvrtka koja kupuje i tvrtka koja se prodaje često ne dolaze iz iste pozicije

Naravno, nije svaka prodaja posljedica poslovnih problema, ali ako govorimo o situaciji u kojoj se jedna tvrtka morala prodati kako bi nastavila poslovati, vrlo je vjerojatno da određeni obrasci koji su je doveli do te situacije i dalje postoje unutar organizacije: 

• Način donošenja odluka.
• Brzina rada.
• Odnos prema odgovornosti.
• Odnos prema rezultatima.
• Odnos prema promjenama.

Na drugoj strani često je organizacija koja je u poziciji kupca upravo zato što je razvila drukčiji način rada – ambiciozniji, intenzivniji, discipliniraniji ili jednostavno prilagođeniji tržištu.

I onda se očekuje da će se te dvije organizacije jednostavno spojiti. Neće jer promjenom vlasnika ne mijenja se automatski mindset nekoliko desetaka ili nekoliko stotina ljudi.

To sam prvi put vrlo intenzivno doživjela u adriatica.netu

U to vrijeme bila sam voditelj marketinga u adriatica.netu, u to vrijeme vodeće online turističke agencije u Hrvatskoj i regiji. Imala sam veliki tim ljudi i milijunski budget za oglašavanje po cijeloj Europi.  Kad sam se zaposlila to je bio tek start-up, no svojim brzim rastom privukao je pažnju investitora. Investitotri su htjeli anorgansko širenje, pa su akvizirali druge turističke agencije koje bi svojom ponudom obogatile portfolio usluga. Uskoro je nastala grupacija koje je prolazila kroz brojne organizacijske, vlasničke i upravljačke promjene.

U jednom trenutku došli smo do apsurdne situacije u kojoj se uprava promijenila dva puta tijekom jednog dana. Direktori su se u pojedinim razdobljima mijenjali svakih nekoliko mjeseci. Svaka nova uprava dolazila je s novim pogledom na prioritete, novim smjerom i novim očekivanjima.

A na operativnom nivou?

• Ljudi su pokušavali raditi.
• Projekt koji je jedan dan bio prioritet sljedeći više nije bio.
• Smjer koji je prije tri mjeseca bio strateški odjednom više nije vrijedio.
• Zaposlenici su bili pod konstantnim stresom promjena i pokušavali razumjeti što se od njih zapravo očekuje.

U takvom okruženju ogroman dio energije organizacije počinje se trošiti prema unutra.

• Tko odlučuje?
• Tko će ostati?
• Tko odlazi?
• Koja će se odluka promijeniti sljedeći mjesec?
• Čiji je projekt važniji?
• Kojoj grupaciji pripadam?

A tržište za to vrijeme nastavlja dalje. U našem slučaju događale su se velike promjene u online turizmu, uključujući snažan rast globalnih booking platformi. Dok se velik dio energije trošio na unutarnje odnose i reorganizacije, tržište nije čekalo da se organizacija posloži.

Nakon nekoliko godina pojedine članice nastavile su samostalno poslovati, neke su prolazile kroz daljnje promjene vlasništva, a neke su u konačnici prestale poslovati.

Za mene je to bila jedna od važnijih poslovnih lekcija:

Tvrtka može imati odlične ljude, znanje, brend i tržišni potencijal, a ipak izgubiti bitku ako previše energije troši sama na sebe.

 Može li se takav scenarij izbjeći?

Može, ali zahtijeva znatno više od nekoliko prezentacija nove uprave, promjene logotipa i team buildinga. Team building može pomoći ljudima da se upoznaju, ali ne može riješiti sukob dviju poslovnih kultura, nejasnu strategiju, različite kriterije uspješnosti i konfuziju oko odgovornosti.

Za ozbiljnu integraciju tvrtki ključne su dvije funkcije: upravljanje ljudima i strateški razvoj poslovanja.

Bilo da postoje interno ili ih tvrtka privremeno osigura kroz vanjske konzultante.

 1. Prvo treba osvijestiti razlike u kulturama

Prije pokušaja stvaranja „jednog tima“ treba iskreno analizirati dva postojeća tima.

• Kako se u svakoj organizaciji donose odluke?
• Kolika je tolerancija na pogreške?
• Koliko brzo se očekuje izvršenje?
• Koliko inicijative zaposlenici imaju?
• Kako se mjeri uspješnost?
• Postoji li kultura odgovornosti ili kultura traženja krivca?
• Je li komunikacija direktna ili se konflikti izbjegavaju?

Tek kada razumijemo razlike možemo odlučiti što iz svake kulture želimo zadržati, a što mijenjati, jer cilj integracije ne bi trebao biti dokazati da je jedna strana bolja.

Cilj je stvoriti novu organizaciju sposobnu ostvariti poslovne ciljeve zbog kojih je akvizicija napravljena.

 2. Treba realno procijeniti ljude i njihove kapacitete

Ovo je možda najosjetljiviji dio svake integracije. Nije svaka osoba koja je bila dobra u staroj organizaciji automatski dobar izbor za novu i obrnuto. Potrebno je procijeniti znanje, kompetencije, sposobnost prilagodbe, motivaciju i kapacitet za način rada koji nova strategija zahtijeva.

Poseban problem je što upravo najbolji zaposlenici često među prvima napuste izrazito nestabilne sustave. Oni imaju znanje, samopouzdanje i mogućnost pronaći drugi posao. Ako proces integracije traje predugo i ako nema jasnog vodstva, tvrtka lako izgubi ljude koje je najviše trebala zadržati.

S druge strane ostaje i pitanje socijalne odgovornosti prema ljudima čije uloge ili kompetencije više ne odgovaraju budućim potrebama organizacije. To nije samo pitanje otkaza. Ozbiljna organizacija može planirati prekvalifikacije, interne prijelaze, edukacije, prijelazna razdoblja ili druge modele zbrinjavanja zaposlenika. 

Problem treba imenovati. Ignoriranje problema nije socijalna osjetljivost. To je samo odgađanje odluke.

 3. Mora postojati jedna jasna strategija

Nakon akvizicije ne mogu paralelno postojati dvije strategije. Može postojati rasprava o tome kako će nova strategija izgledati.

Kada je donesena, organizacija mora znati:

• Kamo idemo?
• Zašto tamo idemo?
• Koji su nam prioriteti?
• Što prestajemo raditi?
• Kako ćemo znati jesmo li uspjeli?

Iz jedinstvene strategije proizlaze taktike.

Svaka taktika mora imati vlasnika, rok, resurse i KPI: 

• strateški KPI mogu se pratiti kvartalno
• operativni KPI moraju se pratiti znatno češće – često na tjednoj razini.

Godišnji izvještaj može objasniti zašto nešto nije uspjelo, dok tjedni KPI još uvijek ostavlja vrijeme da nešto promijenimo.

4. Operativa mora imati uvjete za izvršenje

Jedna od najgorih situacija u organizaciji nastaje kada uprava postavi ambiciozne ciljeve, ali operativi ne osigura uvjete za njihovo ostvarenje.

Novi ciljevi često zahtijevaju: nove procese, drugačije ovlasti, kvalitetnije podatke, nove alate, dodatno znanje ili jednostavno više ljudi.

Ako organizacija traži rezultat, mora osigurati i realne uvjete u kojima ga je moguće postići. U protivnom KPI prestaje biti alat za upravljanje poslovanjem i postaje samo alat za pronalaženje krivca.

5. Netko mora upravljati samom integracijom

Integracija se često tretira kao nešto što će se dogoditi usput. Neće. To je projekt.

I kao svaki ozbiljan projekt treba imati osobu ili tim odgovoran za njega, definirane faze, rokove, odgovornosti i kriterije uspjeha.

Treba pratiti barem nekoliko područja: zadržavanje ključnih zaposlenika, brzinu donošenja odluka, realizaciju poslovnih ciljeva, zadovoljstvo klijenata, operativnu učinkovitost i tržišne rezultate.

Jer postoji još jedna velika opasnost kod spajanja tvrtki.

Dok gledate prema unutra, konkurencija gleda prema vašim kupcima

To je možda najskuplja posljedica dugotrajnih internih sukoba.

• Menadžment razgovara o organizacijskim strukturama.
• Odjeli razgovaraju o pozicijama.
• Zaposlenici razgovaraju o tome tko će kome odgovarati.
• A kupca iskreno nije briga. On želi bolju uslugu, bolju cijenu, jednostavniji proces ili kvalitetnije iskustvo. Ako mu to u međuvremenu ponudi netko drugi, otići će.

I upravo zato uspješnost akvizicije ne bih mjerila samo time je li financijska transakcija bila dobra.

Pravo pitanje dolazi nekoliko godina kasnije: Je li nakon spajanja nastala bolja tvrtka?

Ako imamo bolju organizaciju, kvalitetnije ljude na pravim mjestima, jasniju strategiju, učinkovitije procese i bolju tržišnu poziciju – integracija je uspjela.

Ako smo samo promijenili vlasnika, organigram i potpise u e-mailu, zapravo još ništa nismo spojili, jer tvrtke se ne spajaju ugovorom, spajaju se kroz ljude, kulturu, način donošenja odluka i zajednički cilj.

A upravo je taj dio najteži.